redundante.net

Hace unos días, James Gardner (Head of Innovation and Research in Group IT at Lloyds TSB) escribía un post con el título “An innovations culture or an innovation process” en el que reflexionaba sobre la conveniencia de tener una cultura de la innovación dentro de la propia organización y si esto es suficiente para llevar a cabo el todo el proceso innovador.

Gardner concluía que la cultura de la innovación es importante para hacer surgir las ideas e iniciativas innovadoras y trasladarlas a la realidad de la producción. Pero argumenta que este enfoque no es suficiente si se desea contar con un proceso de innovación continuado en el tiempo. Para ello, indica que es necesario contar con un equipo especialista y dedicado a la tarea de dirigir y dinamizar el proceso innovador dentro de la organización.

Me gustaría ir un paso más allá en esta reflexión para cuestionar el enfoque organizativo del proceso innovador. ¿Qué tipo de organización es la óptima para innovar en una organización?, ¿Cómo ha de entenderse la cultura de la Innovación?

Simplificando el enfoque desde la perspectiva organizativa, entiendo que existen 3 modelos:

• Modelo Centralizado: Un único área de Innovación integrada en la estructura matriz como área de soporte de alto nivel. No suele tener naturaleza de área de negocio en sí misma aunque sí vocación de desarrollo del negocio del resto de áreas. La innovación, por tanto, puede acompañarse del desarrollo de producto/servicio, del negocio en sí mismo, de los procesos operacionales (en razón de la búsqueda de la eficiencia) o de la propia organización (incluyendo aspectos relativos a la cultura). Suelen ser áreas dependientes de Presidencia o del Consejero Delegado y con competencias transversales en la organización.
• Modelo Descentralizado: La innovación está por todas las áreas de la organización y forma parte de su cultura. Todas las áreas se involucran en el proceso innovador, desde la conceptualización de las ideas hasta su ejecución. Pueden existir áreas específicas embebidas en las áreas de negocio y de soporte que dinamicen el proceso innovador aunque los modelos más avanzados integran este proceso dentro de sus propios procesos e impulsan una cultura de la innovación con medidas concretas en todos los ámbitos organizativos y productivos. El caso más conocido es el Google, cuyos trabajadores dedican un 20% del tiempo laboral a proyectos personales que puedan ser aprovechados por la propia organización.
• Modelo Mixto: El proceso innovador se genera en la estructura productiva (áreas de negocio) y un área concreta dinamiza y apoya su ejecución.

Estas 3 formas condicionan en sí mismas la innovación. Sin embargo, son el reflejo de una posición de la organización determinada por sus capacidades para gestionar el conocimiento (en aprovechamiento de la inteligencia individual y colectiva), su cultura (y los cambios necesarios para adaptarse a nuevos modelos) y sus posibilidades de colaboración interna y externa (entre los elementos que la integran y terceros externos a la misma).

He resumido este enfoque con una matriz que muestra la siguiente conclusión: Cuanto más descentralizado es el modelo organizativo, mayor potencial existe para la colaboración, para el aprovechamiento del conocimiento y para adaptarse a los cambios; todo ello, en favor de la innovación.

Sin embargo, a mayor descentralización, mayor dificultad para la gestión de estas variables, mayor descontrol y tendencia al caos.

Y aunque hay compañías líderes en innovación que dicen basar sus modelos en el propio caos, creo que siempre es necesario definir instrumentos de control. Porque el caos no se puede controlar y porque para poder alcanzar resultados es necesario definir procesos, creo que el término medio habría que buscarlo en modelos mixtos que tiendan a la descentralización.