Pocas innovaciones resultan tan disruptivas como para cambiar nuestros hábitos más profundos, aquellos más arraigados en nuestro comportamiento. Y si estos hábitos son placenteros, más difícil todavía.
Normalmente, las innovaciones que consigen producir este efecto no lo hacen de la noche a la mañana sino que requieren de un largo periodo de tiempo. Además, siempre requieren del factor innovador tanto en lo técnico como en lo económico.
Jeff Bezos, máximo responsable de Amazon, sueña con cambiar la forma en que las personas leen. Casi nada. Y pretende hacerlo sustituyendo el libro por un aparato llamado Kindle.
Hace poco leía una entrevista en la que Bezos explicaba que Kindle es un proyecto en el que Amazon lleva invertidos 3 años de trabajo y al que aún le queda mucho tiempo por delante, y mucha necesidad de inversión. Decía también que, por ello, los accionistas de Amazon no debían ponerse nerviosos, incluso si este esfuerzo repercute negativamente en el beneficio de la acción.
Ante la pregunta de si con un proyecto de tan importante desgaste no se había sentido tentado de abandonar, Bezos contestaba:
Para nada. Recuerdo una reunión en la que uno de nuestros ejecutivos me dijo, “en cualquier caso, ¿cuánto estás dispuesto a gastar en Kindle?” le miré y dije, “cuánto tenemos?
Hoy, he visitado Amazon con la intención de comprar un libro y me he encontrado, en plena página principal, con el siguiente mensaje:
Me ha sorprendido que se haya dedicado toda la página principal a un único producto.
Pero lo que me ha sorprendido de verdad es que Bezos ponga a disposición de sus clientes la última carta que ha enviado a sus accionistas. En ella, Bezos explica qué es Kindle y por qué supone una de las principales apuestas de la compañía para el futuro. Bezos sabe que el cambio en el soporte libro, hacia el soporte hardware para la lectura, se producirá antes o después; y quiere que sea Amazon quien lidere dicho cambio. Pero, ¿por qué le cuenta a sus clientes lo que comunica a sus accionistas?. Utiliza un mismo mensaje para 2 propósitos diferentes con un claro enfoque en la transparencia. Está absolutamente convencido de que su estrategia es ganadora. Pero necesita tiempo para demostrarlo.
Junto a la carta, Bezos adjunta otra carta enviada a los accionistas en 1997, en la que detallaba las bases de la estrategia de Amazon que, con el tiempo, se ha revelado como la mejor estrategia de comercio electrónico en la historia de Internet.
A continuación, voy a transcribir y traducir lo que dice la carta respecto de los fundamentos básicos de la gestión de Amazon ya que lo considero una declaración de principios que debería ser tenida en muy en cuenta por cualquier empresa que contemple la innovación como parte de su estrategia:
Todo es cuestión de Largo Plazo
“Creemos que la medida fundamental para nuestro éxito será la creación de valor para el accionista en el largo plazo. Ese valor será un resultado directo de nuestra habilidad para extender y solidificar nuestra actual posición de liderazgo.
Cuanto más fuerte sea nuestro liderazgo en el mercado, más poderoso será nuestro modelo económico. El liderazgo en el mercado se convertirá directamente en mayores ingresos, mayor beneficio, mayor velocidad en el capital y, de forma correspondiente, mayor rendimiento del capital invertido.
Nuestras decisiones han reflejado este enfoque de forma consistente. (…)
Debido a nuestro énfasis por el largo plazo, tomamos decisiones y sopesamos las renuncias de forma diferente que otras compañías. Por lo tanto, queremos compartir nuestro punto de vista sobre los fundamentos de nuestra gestión y nuestro enfoque en la toma de decisiones a fin de que ustedes, nuestros accionistas, puedan confirmar que está en consonancia con su filosofía de inversión:
- Seguiremos centrándonos en nuestros clientes sin descanso.
- Seguiremos tomando nuestras decisiones de inversión a la luz del consideraciones sobre liderazgo en el mercado a largo plazo en lugar de consideraciones sobre rentabilidad a corto plazo o de las reacciones de Wall Street en el corto plazo.
- Seguiremos midiendo nuestros programas y la efectividad de nuestras inversiones de forma analítica, abandonando aquellas que no ofrecen un rendimientos aceptable, y reforzando nuestra inversión en aquellas que mejor funcionen. Vamos a continuar aprendiendo de nuestros éxitos y nuestros fracasos.
- Haremos marcadas, en lugar de tímidas, decisiones de inversión cuando veamos una probabilidad suficiente de ganar ventajas de liderazgo en el mercado. Algunas de estas inversiones se verán recompensadas, otras no, pero, en cualquier caso, habremos aprendido otra valiosa lección.
- Cuando estemos obligados a elegir entre la optimización de la apariencia de los estados contables y maximizar el valor presente de nuestros flujos de caja futuros, optaremos por los flujos de caja.
- Compartiremos con los accionistas nuestras reflexiones en los procesos de toma de decisiones estratégicas cuando las decisiones sean arriesgadas, de modo que puedan evaluar si estamos haciendo inversiones racionales que posibiliten el liderazgo a largo plazo.
- Vamos a trabajar duro para gastar con prudencia y mantener nuestra cultura austera. Entendemos la importancia de reforzar continuamente la cultura enfocada al coste.
- Vamos a centrar nuestro equilibrio en el crecimiento con énfasis en la rentabilidad a largo plazo y gestión del capital circulante. En esta etapa, hemos decidido priorizar el crecimiento, porque creemos que la escala es fundamental para lograr el potencial de nuestro modelo de negocio.
- Vamos a seguir centrándose en la contratación y retención de empleados varsátiles y con talento, y a continuar basando su compensación en opciones sobre acciones en lugar de dinero. Sabemos que nuestro éxito será debido en gran medida a nuestra capacidad de atraer y retener a una base de empleados motivados, cada uno de los cuales debe pensar como, y, por tanto, debe ser en realidad, un propietario de la empresa.
No somos tan audaces como para afirmar que lo anterior es la correcta filosofía de inversión, pero es la nuestra, y seríamos negligentes si no lo dejáramos claro el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando.”
Parece que en tiempos de crisis económica el mensaje es recurrente: la innovación requiere tiempo y temple.
Nota: Toda la información sobre Kindle aquí.
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“(…) Google is already off and running. In February it rolled out AdSense for Video — an early attempt to bring video advertising to the thousands of sites it now delivers text ads to. What Yahoo brings to the table is numbers: It is the world’s most popular Internet publisher, delivering Web pages to nearly 140 million people a month in the US alone. Yahoo also delivers ads to a vast network of independent sites, increasing its advertising reach to 85 percent of US Internet users, according to comScore. Microsoft reaches 56 percent of the US Internet population through MSN and Windows Live, but it still lacks credibility with Madison Avenue. Put it together with Yahoo, however, and you have a scale that even Google can’t match. (…)”
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